ほとんどのプライベートブランドの茶・ドライフルーツブランドは同じように始まります。創業者や少人数のチームが台所のテーブルや空いたオフィスの一室で注文を梱包し、ラベルを一枚ずつ印刷し、一日の終わりに箱を郵便局まで運ぶ。それは長い間うまくいきます。やがて静かに機能しなくなり、そして一気に立ち行かなくなります。それに代わる仕組みをどうするかという問題は、製品そのものがどこで作られるかとは別の話です。
ブランドが自己フルフィルメントの限界を超えたサイン
最も明確なサインは、財務的なものではなく業務的なものです。一人では配送業者の締め切りまでにその日の注文をピッキング・梱包・ラベル印刷しきれず、出荷の締め切りが遅れ始めます。週末が本業ではなくフルフィルメント作業に消えていきます。ボリュームが少人数のチームが頭の中で把握できる範囲を超えたため、箱に間違ったフレーバーを入れる、同梱物を入れ忘れるといったエラー率が上昇します。パレット単位で仕入れる卸売顧客と、個別小包を発送する直販ストアを同時に運営するブランドは、二つの流れがそれぞれ異なる処理を必要とするため、単一チャネルの販売者よりも早くこの限界に達することが多いです。
3PLが行うこと、行わないこと
サードパーティ・ロジスティクス事業者は在庫を受け取り、保管し、注文が入るたびにピッキング・梱包・発送を行います。通常はブランドのEコマースプラットフォームや小売のEDIシステムと連携しています。3PLが行わないのは、ブランディング、処方、製品そのものに関する意思決定です。そして重要な点として、3PLは受託製造業者と同じ機能ではありません。両者を混同すると実際の問題が発生します。ケース構造のない未包装のばら茶を受け取る3PLや、当日配送の小包発送管理を求められる製造業者は、いずれもうまくいきません。それぞれがサプライチェーンの一部分を得意としているのです。
ケースパックのサイズが倉庫コストをどう決めるか
生産段階で決定されるケースパックの内容は、そのまま倉庫の経済性に直結します。実際の売れ行きではなくきりの良い数字を基準にサイズを決めたケースでは、動きの遅いハーブブレンドやニッチなドライフルーツのフレーバーが何か月も在庫として滞留し、より回転の速い商品が使えたはずのパレットスペースを占有してしまいます。倉庫は通常、保管をパレットまたはビン単位のスペースで、ピッキングを触れた単位またはケース単位で課金するため、そのバリエーションの実際の再発注速度にケース数が見合っているかどうかによって、年間の販売量が同じでも保管・出荷コストは大きく異なり得ます。